示例2:GE Power

GE Power宣布关闭一些员工数超过1500位的部门。以GRANTIRO的名义,拉森伯格托斯切克公司与战略和经营合作伙伴联手,保留并发展了这些受到关闭计划影响的生产场所。

新商业方法开发、实施和营销启动阶段

  1. 销售;
  2. 旧有核心业务:由控股公司提供订单/工作负荷保证;
  3. 改型核心业务:在之前行业基地之内或附近开展第三方销售;
  4. 新核心业务:遵照TaR流程开发产品;
  5. NewCo公司启动;
  6. NewCo启动后1-2年;
  7. NewCo启动后2-3年;
  8. 时间段;

核心利益

可持续行业商业模式结构:

  • 利用员工技术诀窍;
  • 保护和确保就业;
  • 运用现有资产;
  • 持续利用行业能力和基础设施;

在整体概念当中整合商业模式创新(BMI)流程

  1. 挖掘受关闭计划威胁的生产场所潜力 | 将员工和资产转移到一家新公司(NewCo)。
  2. 启动广泛、深入的BMI流程 | 启动全公司参与的创新流程,也作为一项认证流程采纳。积极开发新商业模式;如有必要,在流程中集中关注一部分的员工。重组现有核心业务,同时转向创新流程。
  3. 重新定位NewCo公司并开始走向可持续发展的未来 | 实施BMI理念(提升阶段)。针对预计将会过时的行业核心业务实施战略和经营措施。

为那些未能在GE和NewCo找到工作的员工提供保障

附带效益

防止了

  • 原定程度的大规模解雇;
  • 资产贬值;
  • 因为用途变更而产生针对污染遗留的讨论;

减少投资,诸如涉及(内部和外部)行业争议的投资,将管理层/员工方的时间和注意力集中起来,等等

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